WiLL’s review : 下一个华为？
在看business 行业，产经的报道时，要看专题（越长越好）的，这样，你才能观察到创业者从无到有的思考过程，以及创业者是如何应对各个阶段的各个问题的，及各种变革，比教书上告诉你的，来得更菊紧一点。
迈瑞：非典型中国制造 http://content.businessvalue.com.cn/post/4666.html
在低成本中国制造遭遇困境的时候，执著于研发和品牌的迈瑞却开始加速前行。(will:行业的制高点）
医疗设备是一个高度垄断的行业，长期被GE、飞利浦、西门子（业内戏称为“GPS”）三大巨头瓜分
中国市场90%以上的份额被国外医疗设备企业占据。而且，这是一个对产品品质要求苛刻的行业，大部分国家和地区的市场都对医疗设备产品的进入，有着非常严格的要求。
成立之初就遭遇技术、产业、市场的重重壁垒，这在堪称遍地都是机遇的1991年的深圳，似乎并不是一个理想的创业方向——当时，大部分初创的制造企业都依靠低技术附加值的产品和廉价的劳动力资源得以迅速成长。
WILL：要懂得这个行业的制高点和核心在哪里，那就把资源投入在这个重核当中……当前的技术，产业，市场是怎样的，怎样切入，怎样开局。
以研发为核心竞争力的迈瑞，开始逐渐进入良性循环
如何用尽可能低的成本造出高质量的产品？
WILL：流程成本，人力成本，规模生产……
而在迈瑞，对于成本有着不一样的理解。迈瑞的低成本策略，是通过花钱降成本——持续在研发领域进行资金投入，借此掌握核心技术，降低技术的拥有成本。在徐航看来，这才是产品最大的成本。
IT行业是以生态系统的形式存在的，一个平台企业主导一个生态系统，生态系统中的其他企业为平台企业提供支持。而在壁垒森严的医疗设备行业，迈瑞却找不到符合要求的同盟者构成生态系统。
WILL：是否能搭建立一个平台，形成一个商业生态系统，像苹果闭合生态系统，像互联网平台级企业的发展模式。
些零部件生产企业被陆续收购。比如做超导设备，现在独立的超导磁体公司已经找不到了。各家医疗设备公司都在把核心技术、关键部件掌控在自己手中，用技术壁垒阻挡竞争者。
要想在这个行业生存下去，就必须靠对研发的持续投入去打破那些技术壁垒
迈瑞最初进入超声设备领域时，徐航一度最担心的并非超声技术本身，而是超声设备用到的探头制造技术。在徐航看来，超声信号处理等这些有规律的科学技术，相对来说都能解决，而探头却更多是制造工艺的问题，这需要长期的制造经验积累。经过10多年的摸索，迈瑞已经掌握了大部分常用探头的制造技术和工艺。
很多医疗设备必须用到的试剂，也一度让徐航担心。再精密的医疗检测设备，如果作为配套的试剂制造技术跟不上，其效果都会大打折扣。在徐航的坚持下，迈瑞硬是自己研发、制造了所能用到的全部100多种试剂。
自建生态系统为迈瑞带来的最直接好处，就是迈瑞有着非常强的制造能力。在迈瑞10万多平方米的厂房中，除去最基本的电子元器件，迈瑞产品中几乎全部的核心部件都是自己生产、组装。强大的制造能力，让迈瑞在价格上比以外包生产为主的国外医疗设备厂商更具优势。
在迈瑞成长的20年中，一直在潜心于研发。每年将10%左右的收入投入到产品创新研发，这是迈瑞这么多年一直遵循的惯例。
将研发重心转向资金要求相对较小、回报周期短的监护仪产品。正是从监护仪开始，迈瑞叩开了医疗设备行业的大门。（WiLL: 创业初期，求生存之策，有生存才有发展）
自然科学是规律性的学科，对技术的认识是循序渐进的过程，不可能人为去改变，更不可能想怎么做就怎么做。医疗设备行业是一个慢热的行业，把饭做熟的时间比其他行业可能需要更长一些
在医疗设备市场，闯入者迈瑞与GE、飞利浦、西门子三大传统医疗设备巨头的竞争也逐渐升级。如何从三巨头那里把市场抢过来？徐航的策略其实只有一句话，“我们的产品要有奔驰、宝马的质量，但是只卖桑塔纳的价钱。如果能做到这一条，在全球任何市场都将战无不胜。”（WILL：高质低价，物美价廉价 是至胜之道，在工业品市场，那在消费品市场呢？）
要知道任何理想状态都是相对的，稍有松懈，下一仗就可能会输得很惨（WiLL:一直保持创业者的心态，守业要比创业难）
监护仪产品是迈瑞的传统优势领域，有着非常深厚的技术积累（WiLL:各种积累，公司的PKM体系）
WiLL: 研发=人才+钱
“我也可以花大价钱从竞争对手那里挖一些顶尖的研发人员过来，迅速提升我们的技术水平。但是，这样做出来的产品和他们没有太大区别，甚至比他们更贵。”徐航说。徐航将更多的希望寄托在迈瑞独立培养的研发人员身上，虽然这需要一个等待的过程，但徐航认为这是最优路径（WiLL:人才的自主培养与选择，人力资源的发展问题的思考）
20岁的迈瑞已经通过了医疗设备行业竞争的初赛，获得了全球范围内的参赛资格。在这场全球竞争中，迈瑞要想拿到奖牌乃至金牌，就必须在观念、战略、管理、研发、销售等环节不断变革与创新。（WILL：核心能力=竞争力 但是不意味着，你可以赢……要赢，就要全面的变革与创新）
迈瑞决定做什么产品，考虑更多的是公司定位和销售定位。现在，需要从市场和客户导向去考虑。不仅要明白客户的需求是什么，还要明白什么样的解决方案最适合客户。2009年，迈瑞从与客户接触最密切的销售环节开始，迈出了变革的第一步。这一次，他们找到的外援是IBM。迈瑞希望在IBM的帮助下，将IBM成熟的销售体系嫁接到迈瑞。（WiLL:从整个管理体系创新中做到，市场导向，消费者需求导向……要做到整个管理体系的革新，有一个低成本而有效的方法是：向市场标杆学习）
任正非在《华为的冬天》一文中说：“华为的冬天正在到来。各种机制、管理等正面临危机，已经到了不得不调整、改革的地步。”从而拉开华为强调以市场与客户需求为导向，在销售、研发、供应链等方面进行变革的序幕 （WILL:冬天里的春芽：变革。我们年轻，从未懂得二字的厚重）
